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La Réunion
vendredi 30 septembre 2022

La Réunion, un marche quasiment unique au monde

Vingt-cinq années d’observation, de collecte, de traitement et d’analyse de données et de réponses de personnes interrogées dans le cadre de centaines d’enquêtes, sur les produits, les marchés, les comportements d’achat et de consommation… Si quelqu’un est bien placé pour porter un regard objectif sur l’évolution économique et commerciale réunionnaise, sur celle de la grande distribution en particulier, c’est bien Philippe Fabing, visage bien connu du Groupe SAGIS. Philippe Fabing, président du groupe, est par ailleurs son directeur des études. Fort de cette expérience, il considère le marché réunionnais « quasiment unique au monde » de par son histoire et ses caractéristiques sociologiques. Un marché paradoxal qui, bien que très diversifié, compte certains produits alimentaires historiques qui résistent à toutes les évolutions et conservent encore aujourd’hui la valeur de marqueurs identitaires. Derrière l’histoire et les activités actuelles du Groupe SAGIS, Philippe Fabing faire apparaître un portrait de la Réunion, parfois inattendu, sous l’angle de son commerce et de ses habitudes de consommation.

La société SAGIS a vu le jour en 1997 : un institut de sondage local, à l’échelle d’une région, était-il chose courante à l’époque, et encore aujourd’hui, est-ce une particularité par rapport à la métropole ?

Philippe Fabing président et Directeur des études du Groupe SAGIS

Dans l’Outre-Mer, le cas n’est pas rare. Sachant que nous ne sommes pas seulement une société d’études. Les études et les sondages représentent environ 40 % de notre activité – 45% sont réalisés dans le domaine de la relation client et de la fidélisation et environ 15% dans le domaine de la data-science, du data-management et de la data-visualisation. Les enquêtes par téléphone et en face à face sont néanmoins, effectivement, le métier historique de SAGIS. Notre histoire débute en 1997 par la création de la première société du groupe actuel, un an après celle d’une société d’études locale crée sous franchise Louis Harris (devenue depuis filiale du groupe Ipsos), notre principal client au démarrage et pendant près de 20 ans dans le domaine des enquêtes. A partir de 2018, le modèle de relation client-fournisseur a muté progressivement, pour trouver sa forme actuelle l’année dernière. Et c’est donc tout récemment, que SAGIS peut proposer directement la quasi-totalité de ses services d’études à la quasi-totalité du marché local ou extérieur.

Quels services proposez-vous aujourd’hui ?

En plus des études, pour développer une entreprise sur un micro-marché comme La Réunion, soit vous créez d’autres choses au même endroit, soit vous allez faire la même chose ailleurs. Nous avons opté pour la première solution. A partir de 2007, nous avons amplifié, avec les quatre associés dirigeants actuels du groupe, une diversification importante de nos activités commencée en 2000, en démarrant des services relation clients, avec le développement d’un centre d’appels multi-canal. En 2007, nous avons été également précurseur à La Réunion dans le domaine de la data science et du traitement des données par algorithme. Nous réalisons des analyses comportementales et de valeur, grâce à la puissance et l’intelligence de calcul des algorithmes. Cette diversification de l’entreprise aboutit aujourd’hui à trois sociétés différentes. La société historique, SAGIS CRC, est le centre de relation clients et le terrain d’enquêtes par téléphone. La deuxième société, Terrains & Relevés, s’occupe du « hors les murs » : les relevés en magasins, les enquêtes en face à face, les visites mystère, les tests produits et les études shopper, devant le linéaire… La troisième société, Business et Data Solutions, propose des prestations de data science, traitement et modélisation des données, développement d’applications, permettant de valoriser l’information recueillie. Avec cette maitrise des algorithmes, nous sommes, par exemple, une des cinq entreprises en France capables de produire des estimations du résultats des élections pour les soirées électorales. Mais, au quotidien, c’est dans le domaine du data-marketing et de la fidélisation que nous exploitons le plus couramment ce savoir-faire. Tout cela donne, au bout du compte, un groupe hybride et équilibré, avec un niveau technologique plutôt élevé. Cette identité et ce positionnement d’entreprise, développés sur le temps dans le contexte local, vous ne les trouvez pas vraiment au national.

Le Groupe SAGIS a mis en place les programmes de fidélité de plusieurs enseignes, dont, il y a plusieurs années, celui de Vindémia

Enquête-t-on aujourd’hui comme on le faisait il y a 25 ans, et pour ce qui concerne le marketing et la distribution, cherche-t-on à savoir les mêmes choses ?

Sur la forme, il y a l’évolution technique : pour citer un seul exemple, il y a 25 ans, pour les enquêtes téléphoniques, on travaillait exclusivement sur des numéros de téléphones fixes, aujourd’hui on mélange le fixe et le mobile… Sur le fond, j’ai envie de répondre oui et non. Oui, parce que les fondamentaux n’ont pas changé. Ainsi la notoriété, l’image, la visibilité en linéaire, l’analyse des forces et faiblesses par rapport aux concurrents sont des éléments d’information immuables. Par contre, j’observe sur ces 25 ans une bascule progressive de la demande vers davantage d’études plus légères et opérationnelles. De nos jours, les questionnements de nos clients portent par exemple plus souvent sur l’efficacité promotionnelle ou l’élasticité au prix. Ce sont des questionnements auquel notre maîtrise des algorithmes nous permet de répondre très finement. Si l’on prend le modèle retail de la grande distribution alimentaire, par exemple : un changement très important qui est intervenu, dont on ne tire pas encore complètement tous les fruits à La Réunion, c’est la mise en place de programmes de fidélité dans certaines enseignes. Ces programmes permettent d’analyser de grandes quantités de données, incluant les « sorties de caisses, sur le parcours des clients, leurs comportements d’achat, etc. Pour un distributeur ou une marque, quels sont les trois principaux axes de défense ou de création de valeur ? L’axe produit, l’axe client et l’axe point de vente ou canal de distribution. Avec les historiques de données, nous aidons les enseignes ou les fournisseurs à mieux développer ces trois axes de valeur.

Dans les années 90, L Réunion est passée directement de la boutique chinoise à la grande distribution

Vous pouvez donner quelques exemples ?

Dans le domaine de la fidélisation, mais nous avons mis en marché le programme de fidélité de Leclerc : cent personnes sur le terrain ! Nous avons audité et fait des recommandations d’évolution, il y a plusieurs années maintenant, le programme de fidélité de Vindémia. Plus récemment, nous avons participé à la rénovation du modèle économique et stratégique du programme de fidélité d’une autre enseigne réunionnaise à partir des données recueillies dans son programme de fidélité. Nous avons aussi participé à la conception de programmes de fidélité très connus dans des circuits de distribution hors GMS et tout récemment, un opérateur de distribution de carburant vient de nous confier la gestion opérationnelle de son programme. L’analyse poussée de tickets de caisse et des associations produits, nous l’avons aussi réalisée sur le marché national, pour un précurseur du e-commerce GMS, Houra.fr, pour affiner la stratégie de promos croisées en ligne ou pour une enseigne spécialisée du groupe Mulliez. Ces techniques de développement de valeur par le cross-sell sont fondées sur un cas « précurseur » assez connu dans la distribution. C’est par l’analyse de données que l’enseigne américaine Walmart et son fournisseur Procter&Gamble se sont rendu compte, le vendredi soir, d’un pic de vente conjoint de couches-culottes pour bébé et de bières ! Walmart a alors développé les ventes par du merchandising mobile pour rapprocher les couches et les bières, le vendredi. L’exemple de Tesco, en Grande Bretagne, est également un autre cas connu dans l’histoire du traitement de données et de bascule du modèle promotionnel dans la distribution.

Vous suivez le développement de la grande distribution depuis trois décennies : si vous deviez résumer son évolution en quelques mots clés, lesquels choisiriez-vous ?

En premier : la professionnalisation du marché. En second : l’accentuation de l’intensité concurrentielle. Il y a 25 ans, une enseigne largement leader faisait quasiment, à elle seule, la pluie et le beau temps… Beaucoup de changement se sont produits, depuis, dans la distribution réunionnaise. La troisième chose à relever, c’est que, du fait de la professionnalisation, les écarts entre le meilleur et le moins bon se sont beaucoup réduits. Les points de vente sont globalement tous bien tenus. Et l’on observe un phénomène de normalisation et de convergence dans le positionnement des enseignes, à peu près toutes positionnées sur le « middle market » – ce qui peut être compréhensible compte tenu des caractéristiques d’éloignement et d’exiguïté du marché local, combinées à un pouvoir d’achat sensiblement moindre qu’au national. Si bien que sur l’île, deux segments sont beaucoup moins développés qu’au national, voire absents. C’est « l’entrée de marché » avec le hard discount : nous n’avons pas cette catégorie de magasins, type Aldi, Lidl, hyper agressive sur les prix. Nous n’avons pas non plus le segment supérieur de la distribution, incarné par exemple par Monoprix. C’est la raison pour laquelle la bataille des enseignes, pour se distinguer, joue tant sur les prix et l’image prix. Pourquoi, aussi, la stratégie de développement se fait pour certains principalement par la maîtrise des différents formats. Il y a 25 ans, le format du supermarché dominait.
Le format hyper s’est depuis très fortement développé. Nous entrons maintenant dans une nouvelle phase : le segment de distribution regardé de très près aujourd’hui par certaines enseignes, c’est celui de la proximité.

Vous voyez un recul de la grande distribution ?

La commerce de détail réunionnais d’aujourd’hui est au standard européen

Une étude de l’Insee parue en novembre 2020 montre que, contrairement à ce que certains imaginent peut-être, la grande distribution perd globalement des parts de marché à La Réunion. Cette forme de distribution est toujours archi-dominante localement, plus même qu’en métropole et aux Antilles. Il n’en reste pas moins qu’entre 2006 et 2017, sa part de marché est passée de 81 % à 77 %. L’histoire du commerce à la Réunion est, à certains égards, l’inverse de l’histoire métropolitaine. En métropole, le commerce de détail traditionnel était construit avant que n’arrive la grande surface. A La Réunion, rien de tout cela : on est passé directement, dans les années 90, de la boutique chinoise à la GMS ; d’une offre souvent proche de la pénurie à « l’hyper-choix ». Ici le commerce spécialisé est arrivé après la grande surface.
Prenez les cavistes : ils se sont développés à la Réunion depuis l’arrivée de la grande distribution, et non avant. Une autre spécificité notable du marché réunionnais par rapport au marché national, c’est la relative faiblesse de la GMS, et le modèle particulier mis en place dans certains magasins, sur un rayon pourtant stratégique : celui des fruits et légumes. La part du marché forain demeure, ici, très supérieure à ce qu’elle est au plan national.

La grande distribution réunionnaise est positionnée sur le « middle market »

Le pendant de cette évolution des enseignes, c’est celle du comportement des consommateurs. Comment cela se traduit-il concrètement, dans vos observations de terrain en magasins par exemple ?

La société réunionnaise est en mutation forte et rapide depuis plusieurs décennies. Mondialisation, évolutions démographiques, explosion du pouvoir d’achat des ménages depuis les années 90 : les moteurs du changement sont puissants. En matière de consommation alimentaire, on cite souvent en exemple de ces conséquences la substitution progressive du riz par le pain, les pâtes et les frites surgelées dans l’alimentation. Il n’y a qu’à voir aussi le succès des fast food ou des camions pizza. Et pourtant le camion bar et les snacks n’ont pas disparu, pas plus que le riz de l’alimentation réunionnaise. D’autres formes et d’autres habitudes de consommation s’installent à côté des anciennes. Le rapport à la cuisine a évolué comme en métropole, on recherche des produits plus rapides et faciles à cuisiner. Mais cette bascule n’empêche pas des marqueurs culturels extrêmement forts de subsister à La Réunion. Je note aussi que, à l’occasion de la Covid et du confinement, les consommateurs réunionnais se sont davantage orientés vers la proxi au détriment des magasins de destination. Quelle sera la poursuite de cette tendance avec les hausses des prix des carburants ?

Toutes les enseignes de distribution considèrent les marques locales incontournables, mais ces marques ont-elles toujours autant la cote auprès des jeunes qui sont de plus en plus soumis aux influences internationales ?

Le segment de distribution regardé de très près aujourd’hui par certaines enseignes, c’est celui de la proximité

Il y a des paradoxes inattendus en la matière… Mais sur cette question de la production locale, je dirai d’abord un mot de ce qui nous concerne en propre chez SAGIS. Le secteur de la relation clients (et c’est vrai aussi pour celui des enquêtes) a beaucoup souffert, depuis 10 ans, de délocalisations et de la concurrence de Maurice et de Madagascar. Nous aurions pu surfer par opportunisme sur cette vague de délocalisations, mais nous avons choisi de maintenir toutes nos activités 100 % locales. Pour des raisons de qualité de service. Mais aussi au vu de la situation sociale et économique de La Réunion, je considère que c’est une évidente nécessité, de privilégier l’emploi local et donc, pour tous les acteurs, de concentrer au maximum possible leurs achats sur la production locale. Nous avons beaucoup travaillé sur la question de la production locale. Quand vous parlez de production locale avec les consommateurs réunionnais, ils vous disent en général deux choses, largement fondées sur leurs perceptions dans le domaine de l’alimentation : la qualité est bonne et les prix sont en conséquence, c’est-à-dire plutôt chers. Ce qu’il faut voir pourtant, c’est que la grande distribution a concouru à mettre la production locale à la portée du plus grand nombre à La Réunion, tout en accentuant la pression concurrentielle des produits extérieurs. Par exemple, quand nous avons cherché à comprendre comment et pourquoi le cari réunionnais pouvait résister aussi bien à l’évolution des comportements alimentaires, qu’elle a été la réponse des gens d’un certain âge ?
« Parce que maintenant on peut se le payer ! Avant, le cari, on en mangeait qu’une fois par semaine ! » C’est l’accessibilité aux produits permise par la grande distribution, combinée à la croissance très forte du pouvoir d’achat des années 90, qui explique en grande partie la place dominante prise par le cari dans les foyers, en fréquence de consommation, même si cette part est maintenant sur le reculoir. Sur le marché réunionnais, vous avez des marqueurs identitaires de ce type d’une force remarquable, mais vous avez aussi des leaders impressionnants dans certaines marques nationales, qui ont résisté, malgré la diversification de l’offre et les assauts de la concurrence. De ce point de vue, la Réunion est un marché assez unique au monde. Je pèse mes mots. C’est dû notamment aux mécanismes qui ont permis à certaines marques de continuer de dominer leurs marchés Dans le domaine des boissons, par exemple, les parts de marché dominantes de Johnny Walker sur le whisky, de Charrette sur le rhum, d’une Dodo sur la bière ! C’est rare sur des marchés qui se sont par ailleurs tant diversifiés. Mais à l’inverse, certains leaders historiques ont été balayés, comme le vin Baron d’Arignac, relégué en à peine deux ans du statut de leader à celui de faire-valoir. Mieux comprendre pourquoi certains résistent et d’autre non est riche d’enseignement, pour mieux appréhender les particularités des comportements de consommation et de leurs évolutions à la Réunion.

C’est vrai aussi pour les millenials ?

Je pense que les générations les plus jeunes vivent à un moment particulier de l’histoire de l’île. La mondialisation, parmi ses multiples conséquences, a aussi avivé un désir de marqueurs identitaires. Et on retrouve ce désir aussi dans la consommation, dans la force intacte de ces marques totem indétrônables ou très résistantes. Ce qu’il faut comprendre, c’est que ces marques totem jouent un rôle dans la sociologie singulière de l’île. Ils sont des réducteurs de tensions dans la société réunionnaise, très plurielle, fragmentée à beaucoup d’égards. Concrètement, lorsque vous sortez une bouteille de Johnny Walker pour la poser sur la table, tous ceux qui consomment du whisky se retrouvent autour de cette bouteille par-delà leurs différences. Le cari volaille, le cari le plus emblématique avec un grand C de La Réunion, a aussi cette fonction, par rapport aux autres viandes principales, le porc et le bœuf, qui comportent des caractères plus excluants. Tous les Réunionnais, quels qu’ils soient, peuvent se retrouver autour de ce plat de volaille, la viande la plus consommée sur l’île. Il y a bien entendu d’autres facteurs qui jouent, mais cette fonction sociologique est un moteur souvent méconnu. C’est en cela que la Réunion est, à mon avis, un marché quasiment unique au monde.

Que représente le e-commerce à La Réunion ? Observez-vous également les comportements d’achat sur ce canal ?

Nous avons aussi beaucoup travaillé sur l’e-commerce. Premier constat : La Réunion n’a pas attendu internet pour acheter à distance, ce sport est pratiqué depuis très longtemps ici. Il faut se souvenir des magasins physiques de La Redoute et des Trois Suisses. Il s’agissait d’institutions à la Réunion.Aujourd’hui, le e-commerce s’est beaucoup développé, mais il est encore freiné à La Réunion par deux causes principales. La première, c’est la fracture numérique, plus importante à la Réunion : 30 % des Réunionnais ne sont quasiment jamais sur internet. Des pourcentages qui montent à 37 % pour les 45-59 ans et 70 % pour les 60 ans et plus. Ce sont les données de l’Insee. Le deuxième facteur limitant, c’est que certains leaders mondiaux du e-commerce ne livrent pas systématiquement à La Réunion. Je pense notamment à Amazon et, au niveau français, à C Discount. Néanmoins, ça n’a pas empêché le e-commerce de se développer très fortement dans beaucoup de catégories, dont on remarque d’ailleurs qu’elles ne sont pas forcément toujours les mêmes qu’en métropole. En valeur, à la Réunion, l’achat de billets d’avion et de séjours de voyage arrive très loin devant. Mais les achats de textiles, de pièces détachées automobile, sont aussi des exemples de secteurs forts de l’e-commerce local.
L’enseignement à en tirer : pour ce qui concerne le mass market, si l’on veut optimiser la couverture du marché local, les canaux digitaux sont devenus incontournables, mais en complément et pas en encore en substitution, des canaux traditionnels.

On voit, notamment dans le marketing, beaucoup de résultats d’enquêtes réalisées via des panels internet. Ont-ils autant de fiabilité que ceux des enquêtes traditionnelles par téléphone ou en face à face ?

A l’échelle nationale ou internationale, les panels d’internautes fonctionnent parfaitement bien et l’ont prouvé. Toutefois, dans le contexte particulier de la Réunion, quand nous cherchons les données les plus fiables et les plus robustes possibles, que nous avons besoin d’études finement représentatives de la société réunionnaise dans son ensemble, chacun comprendra que nous préférons, chez SAGIS, justement à cause de la fracture numérique dont je viens de vous donner les chiffres, mais aussi de l’illettrisme et de la place de la langue créole dans la société réunionnaise, continuer de privilégier les canaux traditionnels du téléphone ou du face à face, canaux qui permettent à nos enquêteurs réunionnais de toucher tous les publics dans les deux langues principales de l’île. Par parenthèse, les mêmes causes produisent les mêmes effets dans le domaine de la relation clients, où, à notre avis, les canaux traditionnels bilingues restent incontournables si l’on veut toucher tous les publics. Dans les enquêtes « retail », la question ne se pose pas de la même manière. Nous venons de réaliser une enquête pour un industriel local qui envisage le lancement d’un nouveau produit. Avec une double approche quantitative et qualitative. Nous sommes allés interroger les clients directement devant le linéaire, là où nous étions sûrs d’avoir à faire à des vrais acheteurs, et où il était possible de leur montrer les produits du rayon. Pour la robustesse d’une étude, si la donnée de base n’est pas représentative ou si elle est biaisée, c’est perdu d’avance…

Au-delà des enquêtes et de l’analyse de données, faites-vous des propositions, des préconisations, à vos clients ?

Tout le temps. Cela fait partie intégrante de nos services. C’est une autre spécificité d’un petit marché comme La Réunion. Ici, compte tenu de la taille moyenne des organisations avec lesquelles nous travaillons habituellement, nous participons souvent très activement à la réflexion commune sur les conséquences opérationnelles des conclusions d’une étude. C’est aussi vrai dans le domaine public que dans le domaine privé. Nous apportons aux entreprises, aux institutions, le recul de nos 25 ans de captation et d’analyse d’informations et de connaissance du marché local.

QUATRE ASSOCIÉS AUX MANETTES
50 collaborateurs, trois pôles d’activités, premier opérateur multi-canal de relation clients à La Réunion. L’expert réunionnais de l’enquête et du sondage est devenu également un expert de la data science et du développement digital. Cette esquisse rapide du Groupe SAGIS (trois sociétés couvertes par une holding) serait incomplète sans le rappel qu’ils sont quatre associés dirigeants complémentaires, à l’origine des métiers qui font aujourd’hui du groupe un ensemble unique à La Réunion. Quatre piliers qui en assurent le pilotage. Philippe Fabing, président et directeur des études du Groupe SAGIS. Lionel Roux, data-scientist, responsable du pôle Data Science et Développement digital. Nacera Fabing, directrice de production du Centre de Relation Client (CRC) et des terrains d’enquête. Et Evelyne Coupama-Fontaine, directrice des affaires financières.

Propos recueillis par Olivier Soufflet

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